В арсенале крупных компаний есть инструменты, позволяющие управлять эффективностью сотрудников, их удовлетворенностью и вовлеченностью в общее дело. Кроме того, они позволяют развивать и продвигать талантливых специалистов внутри компании, вдохновлять на грандиозные идеи и реализовывать их, формировать среду для развития кросс-функциональных отношений и взаимного обучения.
1. Управление эффективностью на основе системы KPI (key performance indicator).
Это практика широко используется уже и во многих российских компаниях. В некоторых организациях KPIs имеют только менеджеры и ключевые сотрудники. В нашей компании система постановки целей и оценки результатов выполнения KPIs охватывает всех сотрудников. На ней завязана бонусная система.
Что важно:
Что нового в оценке KPIs в нашей компании? Перед проведением оценки мы собираем обратную связь от коллег по совместной работе, руководителей смежных функций, что дает возможность получить более объективную и полную информацию о сотруднике.
2. Управление карьерой (career management) и развитие талантов (talent development). Это планомерная работа по формированию кадрового резерва (talent pool) компании, включающая выявление высокопотенциальных сотрудников (High Potential), списка критических должностей, создание плана преемников (succession planning), формирование планов индивидуального развития (Individual development plan), мотивационных схем для удержания талантливых сотрудников. В компании регулярно проходят карьерные комитеты (career committee) на разных управленческих уровнях, где обсуждаются возможности профессионального развития и карьерный путь (career path) сотрудников.
В крупной компании с региональной сетью без такого инструмента не обойтись. Конечно, в российских компаниях присутствуют элементы и отдельные процессы по управлению кадровым потенциалом, но не всегда это законченный цикл с понятными задачами и результатами на выходе. В идеале система управления карьерой должна иметь в основе IT платформу.
3. Engagement survey – опрос приверженности сотрудников. Практически все крупные международные компании используют данный инструмент для проведения независимой оценки лояльности/приверженности сотрудников. Он представляет собой анонимный опрос (в электронном виде или на бумажных носителях) и проводится 1 раз в год (в некоторых компаниях 1 раз в 2-3 года). Вопросы нацелены на понимание сотрудниками стратегии компании, определение степени удовлетворенности руководством, системой мотивации, сотрудничеством, обучением и заботой о развитии персонала.
Результаты опроса (Engagement rate) являются важным индикатором эффективности управления и всегда находятся на контроле у руководства компании.
Как правило, результаты опроса обсуждают с сотрудниками, после чего проводят фокусные группы и создают План действий (Action plan) по улучшениям.
По моему опыту, это отличный инструмент для вовлечения сотрудников в дискуссию и обсуждение возможностей для улучшения, а также повышения ответственности руководителей за лояльность сотрудников.
4. Инновации. Без них крупным развивающимся компаниям не обойтись. Во многих иностранных компаниях руководство формирует культуру генерирования инновационных идей. Не удивительно, что самые интересные, креативные и эффективные предложения предлагают не внешние провайдеры и агентства, а сами сотрудники. Они знают бизнес-процессы изнутри, видят слабые стороны и риски, заинтересованы в улучшениях.
Управление инновациями является важным условием прогресса и развития организации. Например, в нашей компании Manpower мы проводили специальный конкурс «Инновационная идея». По правилам, предлагаемая идея должна быть новой для нашей компании, быть сфокусированной на новых возможностях для бизнеса и иметь перспективу реализации в текущем году. Голосование за лучшую идею проводилось на собрании лидеров компании. Победитель конкурса получил всеобщее признание и ценный приз. А его идею мы уже внедрили и сейчас активно развиваем.
5. Командная работа. Данный подход все чаще используется в иностранных компаниях и имеет много преимуществ: командные задачи, взаимная поддержка, помощь, взаимное обучение, позитивное влияние на корпоративную культуру, развитие кросс-функциональных отношений, управление изменениями. Командная работа имеет и экономическую эффективность: сокращение расходов на обучение, экономия на командообразующих мероприятиях. В Manpower этот формат работы активно практикуется: в подготовке любого корпоративного мероприятия участвуют сотрудники из разных департаментов. Особенно любим приглашать в команду новых сотрудников со свежим взглядом и новыми идеями.
Яркий пример командной работы - проект Lead Team. Это команда лидеров, специалистов и менеджеров разных отделов, которые совместно генерируют идеи и реализуют важные проекты компании. Другой пример корпоративный Sales day, когда сотрудники непрофильных отделов собираются в команды и при поддержке и обучении Sales-департамента весь день посвящают продажам наших сервисов и общению с клиентами.
6. Мотивационные встречи с руководством. Многие иностранные компании практикуют такой инструмент внутренней коммуникации, как встречи рядовых сотрудников с руководителем компании (CEO) или представителями совета директоров. Встречи проводятся с мотивационной и поощрительной целью и проходят в формате завтраков/ужинов с генеральным директором. В Manpower мы организуем ужины с Country manager для победителей в различных номинациях («Лучший сотрудник», «Лучший рекрутер» и т.д.).
Такая неформальная встреча с первым лицом компании, где завязывается дружеская беседа на разные темы, мотивирует специалиста, заряжает драйвом для будущих побед. А для директора – это возможность лично знакомиться с сотрудниками, лучше узнать их работу, проблемы и радости.
Автор: Ольга Гуляева, Руководитель отдела по работе с персоналом Manpower.
Источник: HR-tv.ru/ 6 зарубежных управленческих практик, которые стоит взять на заметку
