Если вы сейчас находитесь в поиске руководителя высшего звена, то вам необходимо сосредоточить внимание на решении следующих вопросов: какую позицию вы займете по отношению к высоким зарплатным ожиданиям топ-менеджеров, готовы ли вы брать топ-менеджера, который не работал около или более года, не устарели ли его взгляды и методы работы?
Работодателю, принимая решение о работе с топом, необходимо учитывать его индивидуальные обстоятельства. Во-первых, состояние временного бездействия топ-менеджера во всем мире оценивается как нормальное, во-вторых, у топа для такой ситуации может быть несколько объективных причин. Например, у него наконец-то появляется время реализовать важные личные профессиональные проекты и личные жизненные цели до которых не доходили руки, или после долгого времени работы на крупного работодателя он не готов принимать предложение от компаний нерелевантного уровня, так как не может пожертвовать своим профессиональным брендом, или топ-менеджер не готов вступать в борьбу с собственниками, если есть конфликт интересов.
Если топ-менеджер по одной из вышеуказанных причин за время вынужденного простоя вел активный спортивно-культурный образ жизни, совершенствовался в личных деловых проектах или консалтинге, и не растратил свой личностный потенциал, то настроение и мотивация на новые профессиональные горизонты реанимируются за первые дни работы. Нельзя руководствоваться стереотипом о выгорании, необходимо учитывать контекст, потому что выгорание и стресс существуют только тогда, когда человек осознает его.
Мы видим сейчас ситуацию на рынке, когда работодатель, желая сэкономить, пытается совместить несколько функций под одной крышей, например, в позицию коммерческого директора могут включаться и закупки, и продажи, и маркетинг, и онлайн-продвижение, иногда программирование и автоматизация.
Работодателю необходимо четко понимать, кого он хочет нанять, а топ-менеджеру своевременно разобраться какой функционал ему предлагают. В качестве примера могут выступить возможные ситуации: топ-менеджер с достаточным портфелем знаний и потенциалом для развития бизнеса не сходится с работодателем по вопросу доходов. Или, наоборот, человек с мотивацией, согласившийся на предложение, через полгода работы выгорает, так как на текущий момент у него нет необходимых компетенций для реализации поставленных перед ним задач.
И это можно засчитать поражением для обеих сторон, необходимо выбирать, балансируя между оптимальными затратами и требуемыми компетенциями.
Сейчас в компаниях редки случаи гарантированного системного продвижения внутри, поэтому вопрос переговоров никто не отменял. Работодатель и топ-менеджер должны находить компромисс о фиксированной и переменной частях дохода и условиях достижения соглашений.
Кроме этого, в ближайшей перспективе рынок труда ждут изменения и сегодняшняя реальность в вопросе сотрудничества – это карьерный диалог, процесс осознания и конструктивных переговоров как по инициативе работодателя, так и со стороны топ-менеджера.
Любой топ-менеджер (как и любой человек), думает о стабильности, которая подразумевает получение капитала, у любого топ-менеджера есть круг своих интересов.
Что рекомендуется топ-менеджеру – это объективно оценивать свой потенциал и соотносить его с рынком труда и конкретной компанией, куда он нанимается. Он должен честно ответить на вопросы: сможет ли он своими действиями обеспечить результат бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективах, повысит ли он стоимость личного бренда внутри организации и на внешнем рынке, сможет ли оставить хороший след после себя?
Работодателю же в переговорах с топ-менеджером необходимо показать, что в бизнесе у топ-менеджера есть перспективы, работодатель должен иметь в виду, что хороший топ-менеджер уже приходит с хорошим портфолио, за которое надо платить. Если не сейчас, то в перспективе.
Другую проблему, связанную с устаревшими навыками, стратегически можно рассмотреть с двух сторон. Как распознать неэффективного топа? Какие навыки становятся важными, какие остаются?
С одной стороны, на рынке есть устойчивый тренд: «уберизация» минимизирует некоторую часть ценности человеческого труда, и работодатель справедливо задумывается об оптимизации организационных структур. И здесь топ-менеджер должен перестроиться и обрести качество комодити. Рынок давит, решения требуется принимать быстро, психоэмоциональная нагрузка на группу топ-менеджеров растет. У него нет возможности, как ранее, запрашивать отчеты, проводить обсуждения и принимать консолидированные решения, от него требуются другие умения – эффективно работать с большими потоками информации, самостоятельно строить прогнозы, оперативно принимать управленческие решения, связанные с новыми вызовами из внешней среды.
С другой стороны, нельзя отрицать важность экспертизы топ-менеджера. Есть такие индустрии, где требования к навыкам ушли далеко вперед, например, игровая отрасль или фарма, где существуют инвестиции с горизонтом планирования в пятнадцать-двадцать лет, включая научные изыскания и т. д. И здесь навыки не только топов морально устарели. Но даже в такую технически сложную систему опытный человек может привнести важное и ценное, так как процессы и проблемы новой индустрии укладываются в обычную логику бизнеса – логику прибыльности. Например, почему одни компании терпят убытки, а другие никому не известные стартапы привлекают своевременные инвестиции? Возможно, опыт топ-менеджера, работающего с инвестициями, слияниями и поглощениями, и другими изменениями, мог бы оказаться в такой ситуации очень актуален.
И снова встает вопрос об осознанности решения: работодателю нужно ответить на вопрос о целях привлечения топ-менеджера. Если топ морально устарел его можно дообучить. Если человек пришел в новую команду и его опыт нам полезен, то не суть важно, как организован процесс, главное – достигаемые результаты и делать насилие над человеком, в котором не внедрилась инновационность – нет необходимости.
Нельзя забывать, что хороший топ-менеджер учится всегда, его роль – искать ответы на вопросы что, чем и как это сделать за счет выбора приоритетов, поиска новых возможностей развития бизнеса, постоянной оптимизации и улучшения процессов, самообучения и обучения своих подчиненных. Хороший топ-менеджер осознает это. Это определенная культура, отношение к жизни, и работодателю таких топов нужно искать.
Источник: executive.ru, 30.06.2017 / Изъяны топ-менеджеров, нанимаемых с рынка: как с ними бороться
Автор статьи: Евгений Башкин, HR-консультант ManpowerGroup Russia & CIS.
