Как повысится эффективность команды, участники которой работают не над спущенными сверху задачами, а реализуют собственные проекты и идеи? Как увлечь коллег из разных департаментов участием в общем деле, выходящем за рамки их прямых обязанностей? Ответом на эти вопросы, вставшие перед отделом по работе с персоналом ManpowerGroup в России и СНГ, стал глобальный проект The Lead Team («Команда Лидеров»).
Главная миссия этого проекта – создание культуры активного участия в развитии компании специалистов разных уровней: молодых и опытных сотрудников, менеджеров, руководителей среднего и высшего звена. Они решают задачи, находящиеся за пределами их текущего функционала: оптимизация внутренних бизнес-процессов, создание новых инструментов внутренней коммуникации, разработка новых подходов к продажам и клиентскому управлению. Все участники «Команды Лидеров» генерируют идеи, предлагают решения, отстаивают свое мнение и работают в группах над реализацией собственных проектов.
Такая командная работа очень ценна для компании: растет мотивация сотрудников, укрепляется командный дух, повышается эффективность бизнес-процессов и возможность получения быстрых результатов (quick wins). Для сотрудников участие в проекте открывает уникальные возможности: можно выйти за пределы стандартного функционала, изучить новые процессы, освоить и развить новые навыки и компетенции, поработать в команде с экспертами. Каждый участник может заявить о себе, а значит, повысить свой employee ability.
Идея таким образом организовать и вовлечь сотрудников пришла от управляющего директора ManpowerGroup в России и СНГ Хью Пайпера. Он поделился с нами опытом создания The Lead Team в ManpowerGroup UK. Замысел всем понравился, и мы приступили к его воплощению.
Сначала были определены приоритетные задачи компании и сформированы команды участников. Получилось пять направлений и пять команд: «PR и внутренние коммуникации», «Продажи и развитие бизнеса», «Управление клиентами», «Рекрутмент», «Инновационные решения». Затем руководитель каждого департамента номинировал кандидатов на включение в команды, в том числе из регионов.
Основными критериями отбора стали инициативность, проактивность, бизнес-подход, результативность. В пул попали как опытные сотрудники, так и новички – потенциальные и талантливые. Каждому из них генеральный директор отправил индивидуальное письмо с приглашением принять участие в мотивационной программе «Команда Лидеров». В письме перечислялись основные идеи проекта и был поставлен акцент на возможность внести вклад в реализацию приоритетных для компании задач. Кроме того, была проведена отдельная работа с фасилитаторами команд: директор встретился с каждым, обсудил задачи и подход к командной работе.
На первой сессии по запуску Kick off собрались все приглашенные участники, где спикеры ознакомили их со стратегическими целями компании на ближайшие три года. Участников объединили в команды и объявили фасилитаторов. Каждая из пяти команд провела по своему направлению работы мозговой штурм «Идеи и вызовы на ближайшие три месяца». Весь сгенерированный материал был собран. После сессии участники составили план действий и приступили к его воплощению.
Под лозунгом «Действуй быстрее, действуй иначе» команды буквально ринулись в бой. Они собирались для работы над своими задачами каждую неделю. Азарт, соревновательный дух, стремление победить стали хорошими драйверами для сотрудников как в Москве, так и в регионах. Проект «Команда Лидеров» стал привлекательным для многих в компании, так как участие в нем означало быть в центре событий и ярче влиять на результаты компании, чем просто выполняя свой обычный функционал.
Уже через три месяца на второй сессии проекта команды показали так называемые quick wins, свои первые быстрые результаты: был запущен интранет, создан новый дизайн и контент вебсайта, разработан новый подход к клиентской работе, проведен День продаж, запущен новый сервисный продукт.
Выездные встречи «Команды Лидеров», на которых подводились итоги сделанного, проводились каждый квартал. И каждый раз к командам присоединялись новые участники команд, ставились новые приоритетные задачи.
<img src="/downloads/Media/Photos/Gulyaeva_Olga_executive.jpg">
Каковы сильные и слабые стороны проекта «Команда Лидеров»? Что было сделано правильно?
- Ставка на сильного харизматичного лидера, который может повести за собой людей. В нашем случае им стал управляющий директор, и это оправдало себя полностью.
- В команды были привлечены молодые инициативные специалисты. Предпочтение отдавалось именно им, а не опытным экспертам.
- Все сессии проекта проводились вне офиса: это был хорошо оборудованный конференц-холл в достойном месте.
- В летний период мотивация участников проекта была подкреплена зажигательным тимбилдингом на природе.
- Был создан общедоступный ресурс в Google+, где каждый мог ознакомиться с материалами и планом действий любой команды.
Какие возникли трудности?
Две эти проблемы были решены после перезапуска проекта в новом формате. Каждая команда получила конкретную задачу и срок ее реализации, а в помощь – наставника, одного из членов совета директоров. Наставник помогал команде идти в нужном направлении, привлекал ресурсы, согласовывал предложенные решения. Например, перед командой «Рекрутмент» была поставлена амбициозная задача – разработать и запустить для клиента услугу RPO (аутсорсинг рекрутмента). Она справилась и успешно реализовала проект.
Главная ценность «Команды Лидеров» – в кроссфунциональном взаимодействии, которое дает сотруднику шанс проявить себя независимо от уровня и названия должности, быть полезным в реализации задач, не связанных с его прямыми должностными обязанностями. Такой разрыв стереотипов и выход за рамки привычного стимулирует драйв и инновации, раскрывает таланты и заражает всех энтузиазмом.
При этом уровень мотивации каждого человека в проекте напрямую зависит от того, удается ли членам команды добиться единого взгляда на дело, которым она занимается. Единые цели и критерии эффективности – ключ к достижению нужного результата.
- Был упущен момент, когда нужно было подогреть мотивацию и драйв участников. Первые три месяца жизни проекта активность и вовлеченность была пиковая, все стремились показать результаты, присутствовал даже соревновательный дух. Но после презентации первых достижений активность резко упала, участники погрузились в текущие дела. Фасилитаторы начали жаловаться на занятость и неприоритетность целей, связанных с «Командой Лидеров».
- Продвигаться работе участников мешал неотлаженный механизм согласования решений с руководством компании. Поэтому некоторые интересные идеи и решения не развивались и умирали, не дойдя до ступени согласования.
Источник: executive.ru / Как создать одну команду из сотрудников разных отделов Автор статьи: Ольга Гуляева, руководитель отдела по работе с персоналом ManpowerGroup Russia & CIS.
