В кризисные времена даже самая гуманная оценка создает стресс и демотивирует персонал. К тому же профессии обновляются столь стремительно, что классическая оценка персонала фиксирует навыки и знания, которые уже устарели. И с каждым годом все большее количество людей, отчаявшись следовать постоянно меняющимся требованиям, приходят к мнению, что их возможности ограничены и развиваться им некуда. Поэтому работодателям стоит пересмотреть методы оценки персонала. Оценка персонала должна служить улучшению мотивации, повышению вовлеченности и лояльности сотрудников, независимо от того, работают ли ваши сотрудники под угрозой сокращения или вы с трудом находите их на рынке.
Для адаптации классической оценки персонала нужно выполнить три шага.
Повысить долю субъективных методов оценки: встреч сотрудников с руководителем, самооценки и таких мероприятий, как центры развития, в которых участники оценивают друг друга. Пусть оценщик выступает не в роли наблюдателя, а в роли партнера по диалогу. Возможно, точность оценки снизится, но качество оценки – это не только цифры и графики в отчете для руководителя. Намного важнее, какой мотивирующий и развивающий эффект оказала процедура оценки на участника. Увидел ли он свои ограничения, осознал ли, какие знания и навыки ему нужно развивать, определил ли набор ближайших действий по самоусовершенствованию?
Сопровождать проводимую оценку постановкой долгосрочных карьерных целей сотруднику. Краткосрочные цели сотруднику из-за неясности экономической ситуации поставить сложно, а постановка долгосрочных целей мотивирует. Это могут быть долгосрочные цели профессионального развития независимо от того, в какой компании будет развиваться сотрудник. Как показало последнее исследование компании Right Management (входит в ManpowerGroup), 76% респондентов (примерно 4500 человек в возрасте от 25 до 55 лет в 15 странах) ответили, что с большей вероятностью будут думать о развитии внутри компании, если компания инициирует с ними диалог о карьерных перспективах.
И 82% ответили, что с большим рвением займутся текущей работой, если такой диалог состоится. Внести в оценку элементы наставничества, включить вопросы и кейсы, которые бы побуждали сотрудника к осмыслению профессионального развития. Почему он выбрал данную профессию? Что привлекало в ней в начале карьеры и какие профессиональные достижения можно капитализировать в будущем? Какие виды деятельности получаются хорошо и приносят удовольствие, а от каких стоит отказаться?
Целостный анализ собственных профессиональных качеств даст сотруднику гораздо больше пищи для размышлений, нежели стандартное обсуждение результатов оценки по компетенциям. Одновременно компания сможет дополнительно оценить мотивацию и карьерные планы сотрудника. Перечисленные выше примеры корректировки оценочных процедур позволят сбалансировать отношения между работодателем и сотрудником. В последние годы, когда шло активное внедрение передовых технологий управления персоналом, сотрудник был скорее объектом для воздействия со стороны кадровых служб.
Они пытались добиться вовлеченности, удовлетворенности и даже счастья сотрудников, и при этом сотруднику все время предлагалось кем-то быть и чему-то соответствовать. А если внести в оценку больше элементов диалога, сотрудник сможет активнее осмыслить свое развитие в данной компании и свой карьерный путь вообще. Что, в свою очередь, снизит стресс при проведении оценки и сделает ее инструментом мотивации к развитию, несмотря на сложные экономические условия.
Автор: Анна Бурова, руководитель направления консалтинга компании Manpower.
Источник: «Ведомости» / Методы оценки персонала нуждаются в обновлении. Три шага к адаптации методов оценки к современным условиям
