Фокуc обсуждения составили следующие темы:
Участники обсудили вопросы, связанные с общим пониманием аналитики как полезной интерпретации данных, на основе которых руководство компании может принимать стратегические решения о развитии бизнеса. Участники отмечали, что сбор и интерпретация данных, использование тех или иных метрик должно быть регламентировано в компаниях также как регламентировано ПВТР, бухгалтерский учёт или политика ИТ безопасности. При этом у каждой организации существуют присущие только ей особенности и выбор метрик должен строиться с учётом этих особенностей. Одним из главных показателей для мониторинга были названы стоимость подбора, отношений ФОТ к прибыли, производительность рабочего места (отношение оборота к количеству рабочих мест). Отдельно было отмечено, что наравне с количественными показателями необходимо учитывать и качественные, такие как: удовлетворённость нанимающего менеджера качеством персонала, качество соответствия кандидатов профилю вакансии. Были высказаны мнения о коллективной ответственности HR и бизнес подразделений за качество персонала, что в свою очередь приводит к тому, что эти подразделения должны постоянно согласовывать видение образа результата и разделять ответственность за предпринимаемые действия. Например показатель текучести во время испытательного срока – может быть KPI отдела подбора, но показатель текучести в течение первого года работы – уже на стороне бизнес подразделения.
Участники круглого стола пришли к таким выводам:
Участники дискуссии с интересом восприняли мнение эксперта Manpower о том, что HR отделы должны более активно структурировать штатное расписание (орг структуру компании), помогая бизнес подразделениям прогнозировать будущие потребности, подготавливая организацию к грядущим изменениям (рынок сбыта и прочее). Во многих организациях всё ещё используется метод «от достигнутого», план подбора и адаптации рассчитывается только исходя из текущей потребности в закрытии вакансий. По сути предложение Manpower – это приравнять организационную структуру к инструменту достижения поставленной компанией цели (1-3-5 лет план развития). В таком случае – организационная структура может меняться (трансформироваться) в связи с потребностями организации, и на HR отделе ответственность за претворение в жизнь самой возможности достигать поставленных целей, обеспечивая непрерывность бизнеса и технологических процессов и в то же время – подготавливая организацию к новым задачам.
